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什麼是鲶魚效應

　　

挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由於沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死後，人們才打開他的魚槽，發現只不過是多了一條鲶魚。原來鲶魚以魚為主要食物,裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鲶魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。

　　目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些征兆顯示已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太留意。如：企業的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閒舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費掉，企業慢慢地失去生機。

鲶魚效應的表現

　　“鲶魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面：

　　一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。

　　二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。

鲶魚效應的利與弊

　　西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鲶魚放在運輸容器裡。因為鲶魚是食肉魚，放進魚槽後，鲶魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。

　　這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鲶魚效應"。

　　團隊管理也是這個樣子。無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鲶魚"加入團隊，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把"鲶魚"放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。

　　而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鲶魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。

　　可見，在適當的時候引入一條"鲶魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰斗力的重新爆發的。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。

　　有一次，本田對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業後腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。

　　後來，本田先生受到鲶魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條"鲶魚"來，盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現，還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。

　　從此，本田公司每年重點從外部"中途聘用"一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的"大鲶魚"。這樣一來，公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。

　　"鲶魚效應"一直為很多企業所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。

　　首先，從企業這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業務。關於"空降兵"的優勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。對一些人來說，他們奮斗的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去了上升的空間，他們就會要麼選擇出走，要麼就選擇消極對待。如此一來，企業這個大團隊的戰斗力就被削弱得更厲害了。

　　其次，對公司內部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鲶魚"刺激團隊活力的結果就適得其反了。

　　最後，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鲶魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以後的戰斗力發揮。一旦引入的"鲶魚"個人主義觀念濃厚，單打獨斗的行為明顯，那麼他不但不會產生"鲶魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰斗力給破壞掉。

　　因此，鲶魚效應固然可以提升一個團隊的戰斗力，但也可以毀掉團隊的戰斗力。是否要采取鲶魚效應來刺激團隊戰斗力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。

鲶魚效應的副作用

　　

魚池裡的魚被喂養時間長了就有失去本性，不再主動游動去尋找食物，而停在水中，等著喂養，或是被飼養人員趕著被動地游弋，因而人們稱之為“休克魚”。 “休克魚”長得很慢的，而且容易生病死去。為了解決這個問題，養魚人一般在水池中放養一條鲶魚，這種魚生性凶殘，游動速度很快，因此極大的改變了魚的生存環境，“休克魚”消失了。這就是人事心裡學中所說的“鲶魚效應”。

　　在某一個相對穩定的團隊環境裡生存久了，人的主觀能動性會一直維持在一個相對穩定的水平，這是不利於企業的持續進步的。這時候就需要一定的刺激來激活人的創造性，使大家重新煥發出工作的激情來。

　　刺激的方式有多種，其中發揮“鲶魚效應“就是一個有效的方法。但必須注意的是，運用“鲶魚效應”必須有以下前提：

　　一、團隊環境、工作內容、性質已經很長時間沒有變化，比如團隊成員很久沒有增加，骨干人員的待遇、職位很久沒有調整等；

　　二、“休克魚”已經出現並從數量上已經明顯影響到團隊目標的實現； www.yuucn.c