四個方法幫設計LEADER找到自己和團隊存在的價值

 　　“產品經理覺得交互設計師的出現增加了一個環節，效率降低了”;

　　“我們設計好的方案產品經理挑了一部分做，然後功勞就變成他們的了”;

　　“我們辛辛苦苦設計的方案產品經理總是不采用，等上線後發現體驗不好大領導又責怪我們，說UED是怎麼做的設計”;

　　“我們想致力於用戶體驗的改進，比如整體統一彈框效果等等，但是產品經理覺得優先級不高，無限期的拖後”;​

　　“我們的人手總是不夠，一跟領導提領導就很不高興，讓我們想辦法提升效率”;​

　　“我們特別的辛苦，經常九點以後下班，周六還要上班，但是大領導覺得體驗上並沒有得到明顯的提升。我覺得特別沒有價值感”

　　“​UED的kpi該如何設定，如何衡量工作成果?”

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　　​這些問題無非就是在說一件事：設計leader在業務導向的部門找不到自己以及團隊存在的價值。我介紹了一些自己在阿裡的管理經驗，給了他們一些建議(當然很多都是阿裡倡導的設計文化)。

　　一、以業務為出發點，而非設計

　　其實做設計管理和做設計一樣，都不能靠拍腦袋或是個人喜好，而是要先了解產品、業務方向，再制定合理的規劃。明顯感覺到​朋友多少還是站在設計師的角度上考慮問題，而不是從業務的角度考慮，也沒有想去了解產品經理的目標是什麼。這樣團隊的辛苦產出經常被產品經理無限期押後，或是根本不采用也就不足為奇了。

　　對業務部門來說，業務的高速發展是最重要的，能排在最高優先級的都是生死攸關的問題。設計師最重要的是發揮自己的專業能力，幫助業務方解決業務問題，和業務共同成長。

　　在阿裡，我們的工作並沒有受到特別的限制：視覺設計師可以做用戶調研;交互設計師可以提出業務方向的建議;產品經理可以畫原型;技術可以去見客戶。​只要你有興趣和能力，做任何事情都有機會，前提是圍繞部門的業務目標。

　　那麼怎樣了解業務情況呢?我建議朋友​找各條業務線的產品經理了解近期的業務發展情況，產品經理的業務目標、優先級判斷標准以及短期、中期、長期的計劃等，還有就是他們希望UED能夠支持些什麼。可以定期把這些內容匯總成表格的形式，這樣對業務會有一個通盤的了解，制定設計方向才會心中有數。

　　二、 整體的規劃，而非零散的執行 ​

　　對業務情況有足夠的了解後，設計管理者要結合具體專業能力、圍繞業務目標制定相關策略(任何崗位都適用)。比如我們在設定目標時不僅考慮對業務的支持情況，還要考慮UED的公共支撐能力(規范、組件庫、培訓等)，以及設計創新和沉澱(最好是和業務相關的，比如我們最近在做的B端產品設計研究)。

　　我給朋友講了最近我正在做的團隊規劃：從團隊目標(圍繞業務的項目支持、公共支撐、設計創新、設計沉澱等等)到具體事情、人的分配、時間規劃、再到對人的培養計劃。​這樣既體現了UED的專業能力，又強調了對業務的重要作用。朋友說他們現在就是缺乏這種整體的規劃，而是散點式的執行，所以效率不高又非常累，每個設計師的目標也不夠明確，大家都做得非常盲目。​所以作為管理者，心中不僅要有張業務大圖，更要有張圍繞業務目標的設計策略圖。

　　三、提升附加值，砍掉價值低的工作​

　　好了，現在有了業務大圖，有了設計策略，還有了具體的工作規劃，後面就要看怎麼安排設計師的工作了。在這裡我提幾點和工作優先級相關的建議。

　　阿裡一直強調設計師要做高附加值的工作。在阿裡，運營類的工作基本上都是外包出去的，一些簡單的banner可以通過在線工具快速配置，不需要設計師親自動手。未來，設計師也會逐漸減少對創意要求不高的界面設計工作，取而代之的是利用設計規范、使用組件庫等方式。設計師會把更多精力集中在難以被替代的高附加值事情上，比如品牌設計的研究及落地、通過沉澱能力及規范做好公共支撐等。

　　​另外，對於一些業務探索期的產品，建議由產品經理來做交互設計，設計師可根據情況給予建議。因為對於一個新業務來說，理解成本是比較高的，產品經理要反復對設計師講解自己的理念(有這個功夫都不知道自己做了多少版demo了)，最後得到的結果還不見得是正確的，然後又要反復講解;而對於一個全新的事物，設計師想一步到位設計好也是不太可能的。但如果有一個粗糙的產品或原型擺在那裡，優化起來就簡單多了，也便於參考前後數據對比來驗證設計師的價值。所以在業務探索期，不建議交互設計師全程參與，性價比不高。

　　再有，不建議設計師長期加班。設計是一件充滿創造性的事情，太勞累必然影響效率及質量。如果一個團隊整天都在加班，領導就要想想工作安排是否合理了，是不是可以考慮像我前面所說的，把一些收效不大又很占用時間的工作砍掉，把精力放到更有價值的事情上。​

　　四、平衡產品經理和設計師的關系

　　我很慶幸在我們部門，產品經理和設計師是完全平行、平等的關系，因為只有老板說了算。當然這種情況有利有弊，好處是每個人都是平等的，都有機會展示才華、實現價值，不會因為產品經理個人能力欠缺而導致巨大的失誤，設計師也不必處處受產品經理壓制;但壞處也顯而易見：職責不清晰，事情推動起來效率較低，工作積極性受影響等等。

　　但可以肯定的是，不管任何一種組織形式，都不是完美的，適合業務情況的就是最好的。​設計師是產品經理的下游環節也好，不是也罷，只要記住用ceo的心態圍繞業務目標統籌規劃，利用自己的專業能力為組織做出最大的貢獻，那一切問題定能迎刃而解。所以在工作的過程中，要把產品經理當作最好的合作伙伴，而不是敵人或是競爭者。如果你覺得很難融入到產品團隊，對產品經理有很多怨言，那很可能是因為你對業務的貢獻還不夠大，或是你沒有想過如何通過你的能力幫助他讓業務進展得更順利，而只是從自己的專業角度考慮。

　　最後想說的是，人如魚，組織如水。把水當作賴以生存之根本才能如魚得水。設計師說到底是通過服務好內部組織來服務好外部客戶，否則專業能力再強價值也無法得到體現。希望未來所有的設計師都能真正的在工作中體會如魚得水的美妙感覺!

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