揭秘商業設計師能扮演的五種角色

 　　在咨詢行業，投行等高手聚集的機構，有一群分析師替客戶診斷大量信息，提供建議，做出結論。在設計公司裡，這群分析師卻換了個名字，叫做「商業設計師」，到底商業設計師在做些什麼呢?來看揭秘 >>>

　　圖：好的產品要同時滿足，需求性，商業可行性跟技術可行性。圖引用自 Matilda 串串演講

　　在產品開發團隊的商業顧問，最重要的是得扮演「橋梁」的角色，替團隊找出商業的永續性，聽起來有點難懂，對吧?借用當紅 HBO 的美劇 「硅谷」來比喻：Richard Hendrick 是 Pied Piper 創始人，他無意之間寫出了一個史上最強的壓縮算法，知名的風投 Peter 有興趣投資他，但開出了一個嚴格的條件。

　　左圖，Peter 要他們商業計劃書才打算投資;右圖，MBA 哥幫 Pipe Piper 寫完商業計劃書，圖片引用自 TV Series-Silicon Valley by HBO

　　這時候，從 Holly 跳槽來的 MBA 幫了一個大忙，把所有電子表格做好，說服 Peter 未來 Pipe Piper 這個產品的商業模式，可能盈利模式為何，並訂出未來 1-2 年的裡程碑。這就是一個典型分析師，或者商業設計師的工作。在一個新產品開發或新服務設計的項目裡，我們這群人通常在團隊內執行以下幾種任務：

　　(1) 替團隊跟客戶了解行業趨勢

　　(2) 透過二手數據分析，在用戶調研之前快速建立需求假設

　　(3) 由競爭者與新創公司的服務來啟發靈感

　　(4) 透過異業研究來觸類旁通

　　(5) 在產品開發過程中，調查市場大小，制定商業策略與創業提案

　　下面就來細說每項任務的不同之處吧～

　　1、替團隊跟客戶了解行業趨勢

　　因為在第三方工作，我們有機會接觸大量來自不同產業的客戶群，了解他們的問題，學習他們沈澱十年才習得的行業精華知識。不過，在一個跨領域的產品開發團隊裡，成員通常來自多元背景，要怎麼讓團隊的人類學家，設計師，程序員等專業人士，在短時間內快速理解一個陌生的產業?這時候，商業設計師經常扮演「行業家教」的角色，在短時間快速搜集大量信息，匯整成一場能做 30-60 的摘要簡報，讓每個人都能快速變成行業專家。一份好的產業 101 報告通常有以下內容。

　　圖：在投行，咨詢公司內，每天都有高薪的分析師在生產大量的市場報告，圖來自邁博匯金

　　市場規模：市場到底有多大?行業內的公司總共可以賺到多少錢?

　　成長速度：這個市場每年以多快的速度增長?

　　主要產品/服務：目前要產品服務模式，定價，銷售量，甚至是用戶反饋評論為何?

　　行業大事：近 1-2 年必知的重大新聞

　　產業鏈分析：供應鏈如何組成，成本售價如何形成，哪些玩家具有議價力

　　競爭者分析：行業領導公司最近的舉動，如重大投資收購，銷售量變化，人士任命等

　　核心競爭力分析：綜合以上，推薦出目前在該行業最佳的做法

　　或許你我曾經在報紙上讀過以下類似的文章，這就是一個簡化版的行業 101 簡報

　　案例：2013 台灣太陽能市場分析

　　目前太陽能市場以每年 X% 速度成長，市場規模達到 XX 億。每年以 % 成長，高於 GDP 成長率與股市平均投資回報率。近年，歐盟與美國對兩岸太陽能實施反傾銷關關稅，對產業產生巨大打擊。太陽能產業的供應鏈可大致分為多晶硅純化 -> 晶柱 -> 薄片電池 -> 系統組裝 -> 安裝施工。以多晶硅純化為例，目前台灣無供貨商， 唯一的福聚也因成本因素於今年初宣布破產。

　　太陽能產業是一個典型的政策為驅動的 B2B 市場，由於目前電池技術尚未成熟，發電只能回賣給國營的電廠，因此電力公司為獨買獨占，只要政府不願意補貼，多發的電就是浪費。

　　由日本的經驗看來，由於大部份太陽能訂單來自政府標案。好的供貨商必須能整合太陽能系統，建築與設計。有能力介入都市政策，提供城市級能源解決方案，而非只單純的銷售低價的太陽能面板。因此，我們看好具有整合設計，安裝的系統組裝廠商，他們貼近市場需求，能爭取到高價值的訂單，而不受太陽能景氣波動的影響。

　　有了以上的產業了解後，團隊每個人能快速變成行業專家，雖然不敢說非常懂，但至少能跟企業的 CEO 談論產業的重大問題，而不會被這些專有名詞跟數字嚇到無法應答。了解商業模式的設計團隊，更能在發想產品需求時多考慮一層商業可行性，讓最後的方案能夠更接近落地

　　2、透過二手數據分析，在用戶調研之前快速建立需求假設

　　這個月初，接受 Benson 的邀請，我到台灣的知名新創企業去分享「新創企業該怎麼做用戶研究」，會後有個問題一直讓我印象深刻：身為一個新創企業，如果沒有時間做長時間，大規模的用戶調研，那該怎麼辦?

　　其實，這是困擾每一個產品團隊的問題。一個由第三方負責、完整的市場調查往往昂貴而費時，在產品上線壓力下，產品經理 / PM 往往很難排出一個完整的 4-8 周去做需求訪談。這時候，好的商業分析小助手能幫上點忙，透過調查前人所做過的消費者調研，市場調查報告等，快速搜集很多別人已知的珍貴情報，然後挑出重要且緊急的項目來做研究。這種方式我們將它稱為 “假設性思考”：快速假設建立，數據驗證，修正結果，產生行動：

　　具體而言該怎麼做呢?通常我們會分以下幾個步驟，

　　圖：用議題樹拆解廚房為什麼臭

　　第一步：用議題樹 (issue tree) 把一個大問題拆解，模塊化成許多彼此互補的子議題

　　議題樹是一種在管理咨詢業常用的思考工具，用於把大的問題拆解成小的模塊一一破解，這些小模塊必須做到 MECE (Mutually Exuclive, Collectively Exhaustive)，用白話說就是拼圖啦，把問題切成小小塊的拼圖，這些拼圖缺一不可，拼在一起是完全的整體，但又能各個去分析解答。

　　第二步：假設建立：用自身的經驗，試著快速替所有未知的問題下個「速解」

　　這些小小塊的拼圖，有些是自己能解答的問題，有些是需要進一步研究才能解答的問題，不管能不能解，都先來個 “速解”，給他個假設。

　　第三步：二手資料調研，找出別人做過的分析，評論，試著左證自己的見解

　　花一定的時間搜集二手資料，甚至可以快速 Google 即可，找出足以左證自己見解是對的證據。或者快速訪談這個產業的專家，做這行的親朋好友，快速得到反饋

　　第四步：挑出最不確定的 1-3 個問題，來設計用戶研究計劃，並找出適合的 TA 做調研

　　最後，將這些拼圖拆開一一檢視，找出你自己最不能回答的，這些才需要做使用者研究

　　一個類似的案例是我們之前做的生鮮電商調研，當時，經過議題樹的拆解，我們發現「如何建立在線交易的信任」是最需要透過調研來回答的問題。在調查開始前，能快速做大量的相關消費者調研，學術研究文獻回顧，找出這些教授們用納稅人的錢累積的知識結晶。有理論框架後，能針對這個設計相對應的研究問題。

　　當時我們參考了許多國內外關於農夫市集的研究，發現：在農夫市集內，生產者能跟消費者有直接的對話，在這些話家常，討價還價，跟長期購買的過程中，逐步建立對於生產者的信任，並且認同其有機，綠色理念，產生一批死忠消費者。知道了這個洞察，我們便將它當作研究的重要假設，並且在後續研究中，嘗試印證並且搜集如何在電商應用的作法。

　　3、 由競爭者與新創公司的服務來啟發靈感

　　2013 年底，當時的 HP 在台灣舉辦了一場 Demo Day，ubike 團隊也受邀參加，總覺得自己做的公共腳踏車查詢 App 很鱉腳，沒辦法讓外國的創投認可我們。為了吸引國外創投的目光，我們一夜狂想，總希望能想出下一個 Dropbox 等級的新點子來打動潛在投資人。記得當時想了數十個點子，最後篩選出幾個

　　腳踏車站的陌生交友，搖一搖能認識某一個也在等車的人，增加約會機會;

　　搞個送車上門 O2O，讓想騎車的人可以付錢預約公共自行車，由專人送到府上

　　做一個網絡車鎖，讓每台腳踏車都變成 Uber 般的公共腳踏車，讓想出租的人能賺錢;

　　制作旅游包，讓 APP 變成 Lonely Planet 般的旅行平台;

　　把車站變成廣告點，想查車的人就得看附近的商家廣告;

　　將車流的大數據數據分析匯整，轉售給捷安特跟附近商家做廣告效益分析

　　興奮不已的我們，覺得自己可以顛覆世界了，但手癢的我忍不住查了這個新創公司數據庫，越查我眉頭越皺，眼神越沉，每一個點子都有人做過!但做的成功與否，完全看團隊當時的努力。雖然後面我們仍然沒有被那群硅谷創投青睐。但這次經驗也讓我深深領悟到一個道理：點子一點都不值錢，執行出來的成果才是。