如何讓“潛在”需求變為“真正”需求?

　　為什麼人們稱贊你的產品卻不購買?如何將騎牆派轉化成為客戶?如何讓“潛在”需求變為“真正”需求?如何創造需求?本文以美國Netflix(奈飛)公司為例，記錄了它從創意誕生到開展業務，到擴展業務，到打敗巨頭，再到成為巨頭的全過程。

　　那是2001 年。四年前，創業家裡德·哈斯廷斯曾因租借的電影光盤到期未還，無奈地交了40 美元的罰金。三年前，他受到這件麻煩事的啟發，成立了奈飛公司，開創了電影租賃業的新紀元。

　　第一節 用測試檢驗新點子

　　而隨著DVD 的誕生，進一步激起了哈斯廷斯的興趣。DVD 體積輕薄，與又大又沉、極易損壞的錄影帶相比，更易送達到客戶手中。為了驗證這個想法，哈斯廷斯買了幾張CD 光盤(DVD 光碟當時還不好買)，塞進信封，貼好郵票，寫上自己家的地址投遞到了附近的郵局。幾天之後，CD 光盤寄到了他家。擔心是多余的，CD 光盤並沒有破碎，而是完好無損，播放順暢。

　　後來，哈斯廷斯才了解到，通過郵件寄送DVD 並不像當初第一次的實驗那麼簡單。但是，最初的成功給了他信心和熱情。他想，也許互聯網與DVD 相結合，可以開創出一種新型零售模式，摒棄煩瑣的電影租賃流程，一反百視達、電影畫廊(Movie Gallery)、好萊塢影視(Hollywood Video )以及成千上萬家庭作坊式影片租賃店的做法。

　　一不做二不休。哈斯廷斯和團隊中的其他幾位成員著手打造出了最初的奈飛網站，供人們選擇影片。他們在位於加州北部小城斯科特谷的公司總部附近建起了一座倉庫，用於寄送DVD 碟片。他們購買了大量各種風格的影片，開始做起了宣傳。

　　然而，他們的首個產品距離磁力的標准還相差甚遠。和現在一樣，當年的奈飛有網絡電影和郵件遞送DVD 碟片兩種服務供人們選擇。但是，租金標准卻與傳統店鋪基本一致，每部電影起價4 美元，甚至也制定了遲還罰金制度，跟哈斯廷斯當初從中獲得靈感的麻煩事沒什麼兩樣。為了吸引眼球，這家新成立的小公司還想方設法地販賣其他零售商拿不到的 “熱門產品”，如近期演唱會的預售票、娛樂海報和其他一些小商品。

　　客戶聽說這家公司的經營業務後，基本都沒什麼反應。此時，奈飛的情況的確比傳統的影片租賃店面要好一些，不過也沒好到哪去。若想要人們走出以往形成的固定習慣，開始實踐一種新型消費方式，需要更大的磁力才能實現。

　　哈斯廷斯很快就了解到了這個現實。在隨後的幾個月裡，公司進行了多次改革，如此頻繁的探索與嘗試，恰恰真實地反映出了需求創造的復雜程度。

　　哈斯廷斯改變了奈飛的經營模式。無論你看多少部電影，只收取一份注冊費用，同時還取消了遲還罰金，與影片產品無關的零七八碎也全部下架。這些下架產品雖然幫助公司提高了一點知名度，卻在無形間傷害到了客戶對主流產品的需求。哈斯廷斯投資購買了大量影片，以此解決電影租賃業最棘手的問題——在當地的租賃店裡找不到你想看的那部電影。此外，他也對多種定價系統和不同的價格等級進行了嘗試。

　　幾十次重新設計之後，哈斯廷斯終於找到了理想的商業模式，與今天的奈飛已經十分接近，它以富有磁力、好玩好用的產品激起了源源不斷的巨大需求。

　　第二節 困局

　　然而，2001 年時，這條需求的河流尚處在枯水期，充其量不過是條小溪而已。那時，奈飛全國范圍內的注冊用戶還不到50 萬。雖然對於一家新公司來說，能達到這個數字已經是十分值得肯定的成就了，但從整體來看，與美國1.3 億電影消費家庭這個數字相比，50 萬就太微不足道了。而且，在傳統電影租賃公司百視達51 億美元的營業額面前，奈飛7 600 萬美元的收入也相形見绌。

　　哈斯廷斯深信，奈飛的產品更加便捷、更為廉價、幾乎不會為客戶帶來任何麻煩，因此比百視達的產品要好。他那並不算龐大的客戶群十分喜歡網站的服務，調查也顯示，大量潛在客戶都聽說過奈飛。但即使這樣，增長還是十分緩慢。原因究竟何在?

　　對於2001 年的奈飛來說，解決這個問題尤為緊迫。哈斯廷斯認為，最終一定會有一家擁有雄厚財力和豐富經驗的大公司看到同樣的機遇，憑借其在娛樂業、零售業或網購業極富影響力的品牌大舉進軍。他做好了充分的心理准備，想著不知道哪一天就會在報紙頭條看到這樣一則新聞：百視達投資5 億美元，入主在線電影租賃業。然後奈飛的小小夢想也就隨之灰飛煙滅。或者，就算不是百視達，也會是亞馬遜，要不就是沃爾瑪、蘋果、迪士尼……

　　哈斯廷斯此時唯一的希望，就是悄悄地、偷偷地、快快地讓奈飛成長起來。只有這樣，當大鳄們決定在在線電影租賃的商機上下點工夫時，奈飛才能做到占盡先機。在奈飛看來，緩慢而穩定的成長，根本就無法接受。

　　第三節 找到打開需求的閥門

　　為什麼沒有更多的人注冊成為網站用戶呢?這個問題一直困擾著哈斯廷斯和他的團隊。

　　那麼，灣區究竟有何不同之處?與波士頓、芝加哥和邁阿密相比，奈飛的產品為什麼會在這裡具有更加強大的磁力?

　　管理層的每位成員都有自己的一套理論。哈斯廷斯站了出來，終止了這場爭論。“別再高談闊論了。”他宣布，“還是著手做些研究吧。”於是，奈飛展開了一場大規模的調查工作，就美國多個城市的現有客戶和普通人群對奈飛的態度進行了詳盡的分析，目標是深入了解公司產品在灣區更具磁力的具體原因。調查結果揭幕的那一天，奈飛仿佛看到了一盞明燈。

　　灣區客戶的有效問卷顯示，與其他地區相比，這一地區有且只有一個不同之處。這是個重大發現，僅憑這一點，就完全可以解釋注冊率的差異問題。灣區幾乎所有奈飛用戶都反映，收到影片的速度很快，而其他地區的用戶卻沒有這種體驗。

　　這個啟示一下子點醒了奈飛的管理層。真正的差異竟是如此的不易察覺。原來，當地負責郵寄DVD 的配送中心就在灣區裡面!所以，對於住在奧克蘭、聖拉斐爾和帕羅奧圖的客戶來說，如果周一早上把看完的電影通過郵寄的方式還回奈飛的話，那麼周二就能送達公司倉庫。客戶預訂的下一部電影會在同一天寄出，周三抵達客戶家。周轉一圈還不到48 小時。

　　相比之下，住在紐黑文、巴爾的摩和西雅圖的客戶，就要等上四天、五天，甚至六天的時間，才能拿到新電影。在這段時間裡，客戶會漸漸淡忘奈飛，因為根本無從得知哪天才能收到預訂的新電影。

　　高效便捷的第二天送達服務就是讓客戶興奮起來的關鍵點。人們在把看完的電影投進郵箱的那一刻，就開始期待下一部電影的送達，而且還向他們的朋友、家人和鄰居推薦奈飛快速可靠的服務。而五六天周轉一次的電影遞送服務卻得不到客戶的認同。

　　隨後發生的事情真實的反映出了哈斯廷斯這位需求創造者的成功潛質。他在意識到令人震驚的事實的那一刻，就決定為此采取行動。

　　現實多少有些諷刺意味。奈飛的成立，是仰仗了兩項重大的技術突破——互聯網和DVD鐳射碟片，以及由聰明絕頂的程序員團隊開發的優秀軟件。這家公司可謂是高科技界的典型產物。然而，讓公司領導為之震驚而懊惱的是，成功背後的秘密武器，竟然是200年前由本傑明·富蘭克林創造、一直由政府員工經營的低技術含量的投遞系統——美國郵政局。

　　2002 年1 月21 日，奈飛的第二家配送中心開張了。這家中心位於加州洛杉矶南部的聖安娜。二月，位於麻省波士頓西部伍斯特的第三家中心緊跟著也開門營業了。隨後的幾周時間，哈斯廷斯及其團隊密切觀察了洛杉矶和波士頓的注冊情況，發現用戶人數穩定攀升，直逼灣區雙倍於正常值的注冊率。這些地區的奈飛用戶發現，他們竟然可以在短短48 小時之內收到新電影，於是紛紛轉告朋友和鄰居，而後朋友和鄰居也相繼加入奈飛。

　　這是對於用戶數量的上升唯一合理的解釋。因為奈飛始終懷著科學探究的態度，刻意不采用本地廣告和促銷手段，以免影響對效果的判斷。

　　一年之內，又有9 家配送中心開業了。2003 年，繼而新增12 家。每個開設新配送中心的地區，注冊用戶數都會立刻翻番。一個接一個城市仿佛打開了閥門，對奈飛來說，需求就像打火鑰匙發動汽車一樣，在推進力的驅使下，一擰就著。

　　截至2010 年年末，奈飛旗下共有56 家配送中心，絕大多數的美國人都可以享受到影片第二天送達的服務。如今，奈飛用戶已達2 000 萬。從這個數字中我們可以看出，哈斯廷斯團隊這部創造需求的發動機還有廣闊的發展空間，可以加大馬力向前沖。

　　早在2001 年以前，哈斯廷斯及其團隊就已經創造出了磁力產品，這是新需求創造的首個關鍵元素。然而，單憑一個磁力產品是遠遠不夠的。2001 年那時缺少的，正是需求的推進力。而這一推進力正是商業設計中至關重要的環節，它可以讓冷淡的騎牆派變得熱情，並最終心甘情願地成為這一磁力產品的客戶。

　　其實，我們早就見證了推進力的效果。還記得密度是如何幫助Zipcar 成為家喻戶曉的租車公司的嗎?圖書的即時訪問又是如何讓Kindle 遠遠超越競爭對手的?正是這些推進力打開了需求的閥門。同樣，遞送速度也是奈飛關鍵的推進力，有了它，才有了不斷增長的需求。

　　我們每個人都親身感受過需求推進力的巨大力量。回憶一下你最近購買的一件優質產品。請思考：在你第一次聽說這個產品之後，過了多久，你才最終決定拿出鈔票或信用卡，把這件產品帶回家?