整合設計上升層面

 　　1、將設計上升到市場、戰略和管理的層面，推動實行“設計戰略導向型” 的經營模式，讓設計成為管理和經營的工具。

　　從引進現代設計至今，設計業延續著只提供純粹視覺解決方案的業務模式，屬於比較初級和簡單的解決方案，設計業沉悶的經營方式一直保持至今。這種解決方案不屬於市場范疇、戰略范疇，同樣也不是管理范疇。而設計是市場、戰略和管理等因素平衡後的集中表現，是建立此基礎上的表達。設計應該是子彈，市場、戰略和管理應該是槍。子彈被射出去，其屬性(速度、方向、威力、材質等)應該是由槍的屬性決定的。槍才是子彈背後真正原因。

　　誠然，對事物的評判應該放到社會環境、目標群體和甲方願景中綜合考慮。國外近半個世紀的設計職能綜合化歷程值得我們借鑒。

　　上個世紀60年代日本松下電器創始人松下幸之助從美國考察回來後對設計人員講：“設計是市場問題”，這句話表明設計將成為松下電器實施“設計戰略導向型”經營模式的開端，實現設計對市場需求把握的精准和有效。當時的日本社會經濟與現在國內現狀有非常相似之處。但是市場目標的制定需要企業通過戰略制定和管理執行才實現，而設計的作為面對市場的利器。必將要同時上升到企業戰略、管理層面，成為管理和經營的工具。

　　2、以設計為突破口，整合周邊學科資源(如營銷、工業造型等)，實現跨學科、跨領域的成果捕捉能力，強化“設管理”運作，使周面學科資源為設計提供保障和支持。

　　國內設計業已有部分從業人員已經明白設計職能綜合化，加強跨學科、跨領域合作的必要性，但是真正從公司經營和執行層面上規范的很少。做到設計的精准性、有效性，必定需要有與設計相關領域的跨學科知識結構。國際知名品牌ALESSI、APPLE、NOKIA等為代表的“設計戰略導向型”企業以設計為突破口，在統籌設計、營銷、戰略方面投入巨大，其產品與形象呈現系列化、主題化、品牌化，通過設計實現市場的區隔，以此來實現產品銷售和品牌增值，其背後是強大的“設計管理”職能。將設計周邊學科、領域進行統籌，甚至從一個概念原點到企業願景都進行了嚴密的考慮。TCL在此方面亦做的不錯。說到底國內設計業需要有懂市場、戰略、管理又懂設計的跨領域人來統籌這項工作，實現各個環節的嚴謹和均衡，最終達到設計價值的最大化，這些都離不開“設計管理”。懂一點設計管理的設計師不在少數，紙上談兵居多，設計公司的設計管理人才幾乎不怎麼見，在平面設計公司更是難尋覓，如將書本的知識全部套用到實踐裡，那結果是糟糕的。

　　所以設計業整合周邊，創意概念來源於市場、戰略和管理，實現服務精准性、有效性。強化“設計管理”運作，以設計為突破口是必然的趨勢和選者。例如襯衫大王、著名服裝品牌雅戈爾，不僅自己擁有襯衫加工廠、品牌部，而且還有紡織和染色工廠，甚至棉花種植，可謂一應俱全。這樣做的目的就是為了整合與服裝行業相關的資源，實現運作經營管理，降低成本、提升品牌(產品)競爭力，實現服務精准化、有效化，而這些措施能給設計提供更多的保障和支持。

　　而隨著市場逐漸成熟、消費個性加強，轟轟烈烈的市場營銷策劃將逐漸失去轟動效應，設計將成為逐鹿市場的最有力武器，市場營銷策劃在成功很大程度上是因為處在消費選者過窄、消費盲目的市場經濟初級階段。而將來是設計的時代。

　　3、以“大設計”理念為思想基礎，強調產品(品牌載體)和品牌的有機統一，尊重當地文化和習慣成為設計業必須認識到的趨勢。

　　為“全人類利益而設計”的設計觀考慮長遠的規劃性，而不單單只是眼前市場利益和設計娛樂的計劃。在此基礎上應該考慮地球的未來、世界各地的文化，強調產品和品牌的有機統一，當三星、思科、微軟、諾基亞等跨國公司積極爭取“最受尊敬的企業”稱號時，選者通過捐資助學、廣告和產品本土化、實時公關，不能不說是“大設計”理念的最佳體現，諾基亞免提功能等設置成為強調其產品和品牌在“大設計”理念下尊重本土文化和習慣的經典案例。

　　今天的環境已經今非昔比了，服務對象(企業)變大變強，跨行業經營、市場競爭更加激烈、組織構架和產品線更加豐富、消費習慣變化迅速、利基市場增多，這些都不是10年前的情況了，更加不是導入CI就有神話的“太陽神”時代了。企業需要精准的設計服務，結果必須有效，沒有人會和你玩過多視覺游戲，何況是建立在設計師知識結構之上的理解呢?設計的走向必定是整合的時代，在“大設計”理念的指導尊重文化和習慣，強調產品和品牌的有機統一。