五步推導讓你成為體驗設計專家

 

　　【引言】

　　1 在一個項目或產品開發過程中，我們設計師究竟想了什麼，做了什麼，怎麼做的，價值幾何?

　　2 有設計師自嘲自己的工作就是“隨意思考，隨性設計，隨機結果”，真的是這樣嗎?

　　3 當公司或組織要求我們必須清晰的闡述我們崗位的工作方式，論證崗位工作價值的時候，我們能做到嗎，要如何做?

　　經過三年多的實踐和反思，1688UED團隊不僅確立了自己的設計觀，也在此基礎上嘗試總結了崗位工作的思考過程及規律，經過提煉與整合，最終形成了“五導家”這套方法論，希望以此作為設計師工作思考的模板與參考。

　　需要指出的是，五導家適用於那些還處於通過提供用戶價值進而實現業務發展的產品或階段;那些已經不再追求用戶價值，甚至開始以體驗損傷作為價值變現籌碼的產品，則是另外一種設計思考邏輯了。

　　【五導家的定義】

　　1 五導家是一種關於設計工作思考過程的方法論，包含一個以目標用戶為源頭的五步驟思考路徑，以及相關的方法和原則。

　　2 它嘗試著總結和表達作為職能部門的UED團隊在設計工作中思考路徑的普遍規律，力爭將模糊、零散的信息及思考環節進行串聯和體系化。

　　【五導家的作用和價值】

　　1 當面臨復雜、系統化的問題時，設計師可以通過五導家思考路徑提升思考效率和質量。

　　2 五導家將我們的思考從神秘的黑盒變成理性透明的白盒，幫助別人信任我們的思考結論。

　　3 借事修人，熟能生巧，化繭成蝶。五導家並不是一個能給設計師或設計行業帶來革命性改變的大招兒，也不是一個多麼具有前瞻性的理念，它只是對設計師工作中基礎內容的提煉和基本規律的嘗試性總結，希望團隊裡的設計師們能借由基本思考過程的不斷醇熟而變得更加專業而強大。

　　【五導家的底層設計觀】

　　世界觀決定方法論，要談設計的方法論，必先明確設計觀。

　　什麼是設計觀?我們把它理解為對設計領域關鍵問題的回答的總和。對於一個設計團隊來說，最關鍵的問題就是，在所處環境中，我們的使命和任務是什麼。

　　前一篇中，1688UED的負責人汪方進曾對我們團隊的使命和任務做了如下定義：“在公司中作為職能部門(function)的UED團隊，需要站在用戶的角度思辨業務，通過服務內部客戶進而服務我們的最終用戶，用設計專業幫助業務成功，與業務一起成長”。這個定義是團隊設計觀最主要的組成部分，它用最樸素的說法指出了團隊工作的立場、方式、方法和結果，明確務實，深刻堅定，在團隊內外部合作與自身發展過程中都起到了至關重要的作用。其對我們Think-flow的具體指導會在下文中提到。

　　設計觀是一個團隊的元思考和底層哲學，是原則性問題，每個人、每個團隊因為各自環境和經驗的不同形成了不同的理解，這個問題上有歧為貴，不取苟同。

　　【關於設計目標的思辨】

　　設計目標對我們設計師來講極其重要，那到底什麼才是設計目標呢?在開始探討它是什麼之前，我們先來看看，它不是什麼。

　　UCD(user-centered design，以用戶為中心的設計)是一個很具有指導意義和影響力的概念，但長久以來，我們似乎都片面的或極端的在理解它。工作中，設計師以具備“UCD意識”為榮，以我們眼中和口中的“用戶”作為溝通的武器，以所謂的“用戶體驗目標”作為圭臬和價值判斷的唯一標准。久而久之，在合作伙伴眼裡，我們仿佛一直跟他們“對不上焦”，甚至成了總跟他們相向而行的攔路虎，他們把我們看作一個具有嚴重“浪漫主義情結”的群體，稱呼我們為“矯情的用戶代言人”。

　　造成如此窘境的原因是，我們把所謂的“用戶體驗目標”直接當作了崗位目標，即把設計目標等同於了用戶體驗目標。而實際上，設計師不能這麼做，原因有三點：

　　1 用戶體驗目標對設計師來說是一種間接目標，它描述的是“別人的事”，不是“你的事”，你不能直接拿“別人的事”當做“你的事”，只為用戶代言是沒有意義的。

　　2 用戶只是設計師關注的要素之一，除了用戶之外，設計師還要考慮諸多其他要素，比如業務角度在價值提供上的取捨，實現角度在策略展開上的限制與約束等等。

　　3 用戶要素與其他要素相互關聯相互影響，孤立的討論用戶是比較危險的。用戶體驗目標實際上是對用戶訴求的目標化，而用戶訴求建立在特定的用戶群體和特定的情景環境之上，這個群體和情景環境的判斷必然是跟業務緊密相連，是以此為前提的。如果意識不到這一點，用戶訴求的挖掘結果往往就會一桿到底，大而化之，變成某種意義上的絕對真理或烏托邦式的理想主張。

　　所以，用戶體驗目標(或用戶訴求)並不能等同於設計目標，我們特別想強調和提醒這一點。只代言用戶並不是設計師的價值，設計師面臨的是更復雜的情況，需要考慮更多要素，做更多事情。

　　設計目標≠用戶體驗目標/用戶訴求

　　設計目標不是用戶體驗目標，那它究竟是什麼呢?設計目標包含哪些要素?是怎樣描述的?目標是怎麼形成的，又是怎樣演繹的?接下來的“五導家”步驟說明裡會進行詳細介紹。

　　【五導家步驟說明】

　　我們先來看看設計目標是怎樣形成的，以及設計目標究竟是什麼。

　　第一步：明確業務訴求

　　業務訴求這個概念，因為太常被提及，面目已經越來越模糊甚至符號化了。

　　我們認為完整而明確的業務訴求應該包含以下四部分內容(圖1)：

　　1 精准定位的目標用戶(市場劃分)

　　2 主張為目標用戶帶來的核心價值 (對目標用戶的實用意義)

　　3 價值的變現方式 (收入模型)

　　4 價值的實現策略 (主要落地辦法)

　　圖1：業務訴求所包含的具體內容

　　“精准定位的目標用戶”是一切思考和行動的源頭，一切沒有精准定位的目標用戶的思考和行動都是無的放矢、自作主張。

　　可以給目標用戶帶來的價值多種多樣，但我們不可能什麼都做，因此“主張為目標用戶帶來的核心價值”也非常重要，它一方面明確了業務的核心價值、核心競爭維度，另一方面也決定了我們觀察目標用戶的視角。

　　有用戶價值，就有用戶價值的變現，就是所謂的收入模型(價值的變現方式)。收入模型的思考和設計是一項高難度的技術活，是對一個產品或一個商業公司的終極考驗，好的收入模型不是竭澤而漁的短視，而是能夠促成正向循環的制度開關，是可以共贏共惠的生態系統。

　　有用戶價值，也就應該有支持該價值實現的行動策略(價值的實現策略)。這其實講的就是對核心戰術思想的明確。實現用戶價值的方式方法有很多，但面對靶心，是選擇羽箭還是飛镖，取決於我們的能力特長和當時的競爭環境。

　　完整而明確的業務訴求其實就是由以上這四部分組成的，內容不復雜，但就怕囫囵吞棗敷衍而過。只有這些內容都足夠清晰而明確，後面的工作才能有源有據的順利進行。

　　原則上，業務訴求的明確不是設計師的工作，而是業務伙伴們的工作，當然，作為設計師的你，如果能夠幫助業務伙伴們一起思考、梳理、明確業務訴求，那麼恭喜你你已經在組織當中發揮了跨越工作崗位的價值，產生了更大的影響力。

　　第二步： 洞見用戶訴求

　　在設計目標的辨析中，我們就曾提到過“用戶訴求”，用戶訴求或用戶體驗目標不能直接拿來當做設計目標，但“洞見用戶訴求”是設計目標形成過程中的重要環節。這裡所說的洞見用戶訴求並不是簡單的指出用戶想要什麼，它包含三部分內容，即：

　　1 場景故事(目標用戶的特征、情境、任務/訴求、行為/說法、結果等)

　　2 用戶當前的主導訴求

　　3 用戶的潛在訴求

　　想要洞見用戶訴求，必須先有場景故事。場景故事是由業務訴求中“精准定位的目標用戶”和“主張為目標用戶帶來的核心價值”所共同界定的，它能夠幫助我們站在用戶的視角，將自己投身到具體情境中去觀察、體會和分析我們的目標用戶。

　　有了場景故事之後，我們需要不斷琢磨和研究，這樣才能從中挖掘到更加深刻和立體的用戶訴求。所謂深刻，指的是對需求本質的洞見，就像“用戶要的是更高效的移動，而不是一匹更快的馬”;而所謂立體，指的是不僅要洞見“用戶當前的主導訴求”，還要發現“用戶的潛在訴求”。

　　當然，洞見用戶訴求是一件相當有難度的事情，是對設計師體力、腦力和心力上的一項極大考驗。不僅需要設計師付出極大的時間和耐心在用戶的接觸及基礎信息的收集和整理上，同時也對設計師的專業能力和個人素質提出了更大的挑戰。

　　關於場景故事的表達形式、訴求洞見體系化方法等，可以參考用戶研究領域的相關工具(如用戶角色模型、故事板、六度分析等)，這裡不做展開。需要強調的是，洞見用戶訴求雖然有著與明確業務訴求相向的思考角度，但其內容的限定條件(場景故事中的目標用戶的特征、情境、任務/訴求)，都是由業務訴求中的前兩項內容所決定的。他們的推導關系如下圖(圖2)：

　　圖2：業務訴求對用戶訴求的界定以及用戶訴求所包含的具體內容

　　第三步：定義業務目標，聚焦設計目標

　　所謂的業務目標，就是業務訴求經過用戶訴求的思辨和完善後得到的升級版，其在表達形式上是對完整的用戶價值、完整的價值實現策略，完整的價值變現方式這三個內容描述的整合，可以概括為：業務目標= {用【某策略】給目標用戶帶來【某價值】，以實現【某變現方式】｝。

　　業務目標的形成過程和包含的內容如下圖(圖3)：

　　圖3：用戶訴求對業務訴求的豐滿以及業務目標的定義

　　當我們有了清楚的“業務目標”之後，我們離我們的崗位核心“設計目標”也就不遠了。

　　同業務目標一樣，設計目標的表達形式也可以概括為：設計目標= {用【某設計策略】給目標用戶帶來【某價值】，以助力【某變現方式】｝。

　　需要注意的是，設計策略在部分維度和部分程度上實現的用戶價值並不能直接或局部的進行變現，這部分用戶價值最終與其余用戶價值一起形成完整的用戶價值，並通過此完整的用戶價值進行變現。

　　設計目標的形成過程和包含的內容如下圖(圖4)：

　　圖4：聚焦設計目標

　　從上面這張圖我們也可以直觀的看出，設計目標其實就是業務目標的一部分，設計目標服務於業務目標。作為設計師，必須要清楚的知道完整的業務目標是什麼(業務大圖)，但可以聚焦在設計目標上，專注於從專業角度，以專業特長，通過專業手段，參與實現業務目標。

　　以上其實就是設計目標的形成過程以及設計目標的具體內容，我們再來看看設計目標是如何被演繹的。

　　第四步：設定衡量設計目標的數據指標

　　由設計目標可以演繹出的東西不少，其中最直接、最具有指導意義的就是數據指標。數據指標是對目標價值這種抽象概念的數據化表達，它能為所有參與角色形成一個具體的關注焦點，建立一個統一的坐標體系和判斷標准，直觀的反應方案效果與目標價值之間的差距，成為後續迭代優化的思考源頭。所以，設定數據指標是非常重要，也是十分必要的。

　　從某種意義上說，任何事物和現象都是可衡量的，連“賣家的服務態度”、“描述與寶貝的相符程度” 這樣抽象的概念我們都可以用4.5分、4.9分來有效的反應其在程度上的差異，還有什麼是不可衡量的呢?通常我們所認為的不可衡量，只是沒有找到合適的辦法。

　　那麼，如何設定衡量設計目標的數據指標呢?數據指標的設定應該是具體情況具體分析、做有針對性的設定，即遵循“VSM”的推導思路。所謂的VSM是指從Value到Signal再到Metric，具體含義為，一旦設計目標中的設計價值得以實現(其實也就是設計目標得以實現，但嚴謹起見，我們還是做了更細顆粒度的描述)，就一定會有相應的現象發生或信號出現(Signal)，而有了現象或信號，根據上面的理念，我們就應該能夠找到可以表述和衡量它們的數據指標(Metric),並以此反應設計價值的變化。這個VSM推導思路的理論基礎來源於GOOGLE在其HEART模型④的介紹文檔中曾提及過的GSM(Goal—Signal—Metric)，我們根據實踐後的經驗、並針對五導家Think—flow的特點，作了相應的調整。

　　數據指標的設定過程如下圖(圖5)：

　　圖5：設定衡量設計目標的數據指標

　　數據指標的使用過程中需要特別注意的一條原則是：多數據指標衡量。由V到S的推導要多維度，由S到M的推導要多角度。大多數情況下，更多的數據指標就意味著更低的不確定性和更高的准確性，多個指標之間的關聯分析和相互驗證，能幫助我們獲得一個更加真切的了解和更為准確的判斷。

　　關於數據指標方面更詳細的討論可以參考本文後面的相關章節，裡面會向大家介紹阿裡巴巴交互專業委員會數據課題組與1688UED聯合開發的ABCD數據指標劃分維度框架，以及在此框架下總結和整理的“5度模型”等多種指標組、指標工具。

　　第五步：根據設計目標構建設計方案

　　構建設計方案對於我們設計師來說是最熟悉不過的工作內容了，基本上我們每天都在做這樣的事情。但令人唏噓的是，仍然有非常多的設計師在構建設計方案時缺乏一個明確的、有效的形成思路，有的設計師靠個人喜歡，有的設計師靠對潮流的跟隨和對他人的模仿，還有的設計師則是靠不知道什麼時候才能出現的天人合一、靈光閃現… 為了避免這樣令人無奈的狀況，我們在這裡特別強調必須要根據設計目標中的設計策略來構建設計方案，並遵循“SKS”的推導思路。

　　所謂的SKS是指從Strategy到Key factor再到Solution，具體含義為，設計目標中的設計策略是構建設計方案的源頭，明確了設計策略之後，我們首先要做的是挖掘決定策略實現效果的關鍵因素，之後再由關鍵因素衍生出最終的設計方案。舉個例子，如果你把經常送禮物當作了追求女神的策略之一，那麼送的禮物是否貼心、是否體現誠意、是否夠有品質和品位，絕對是你的送禮策略最終能否有效果的關鍵因素。花兩個下午在陶吧裡親手燒制繪塗一個女神所屬星座的Q版形象，其效果幾乎一定會好於幫她屯一箱電視購物裡的抗皺霜或者減肥茶。

　　根據設計目標構建設計方案的過程如下(圖6)：

　　圖6：根據設計目標構建設計方案

　　挖掘關鍵因素的過程中有一個小技巧，就是你可以嘗試通過MECE原則⑥來檢驗策略關鍵因素推導的獨立性和全面性，如果你的關鍵因素劃分得不重疊且少有遺漏，那麼你的設計方案就有了開闊衍生的基礎。

　　能夠衍生多少設計方案，說到底靠的還是設計師的靈感、想象力、創新力。而衍生出的方案是否優質，則要靠設計師的品位和審美。

　　當你得到很多衍生方案和設計想法後，你可以嘗試著把他們構建在一種設計體系下(這時需要對設計方案做一些取捨和修改)，形成一個獨特的設計理念或設計語言(比如捷豹的“握手禮”、google的material design)，這樣會讓你的表達具備非常強烈的中心思想，甚至能夠形成獨特的設計氣質，用戶能夠借此更深入的理解設計本身，進而可能對產品和業務產生情感共鳴或價值觀共鳴。這樣你就不僅完成了設計過程的體系化，也完成了設計方案本身的體系化。

　　Think-flow之後還需要做的：驗證反思和迭代

　　設計方案構建完成，並不代表我們的設計工作就此結束。還有非常重要的一個環節，就是用我們已經設定好的數據指標，去衡量、驗證我們構建的設計方案是否有效並進行迭代改進。只不過這個環節需要等到設計方案呈現給目標用戶之後才能進行，在時間上與其他思考環節是異步的，所以並沒有把它作為五導家Think-flow中的正式一步，但此驗證反思迭代的步驟必不可少，整個設計工作因此才形成一個完整的閉環。

　　需要特別提及的是，無論是用數據指標做效果衡量，還是用數據指標進行問題判斷和原因鎖定，客觀公正的態度和科學的試驗方法都是最為重要的。另外，衡量的結果無論好壞，都有價值。“好”是對既往的肯定，“壞”是對未來的指引。

　　【五導家全圖】

　　關於設計目標怎樣形成，設計目標中具體包含哪些內容，設計目標又是怎樣演繹的，我們已經在前文中都進行了粗略的描述(文章篇幅所限不能詳細展開)。我們把所提到的所有步驟和元素集合到一起，就得到了下面的這張“五導家”全圖(圖7)：

　　“五導家”全圖(圖7)

　　可以發現，基本上所有我們設計師工作過程中需要用到的信息和思考關鍵點都串聯在了這個思考閉環當中，且這個閉環只有一個trigger，就是目標用戶。也就意味著，理論上，只要一項業務、一個產品、一個項目，明確而精准的定位了目標用戶，那麼後面所有的關鍵內容，都可被推導得出，相互關聯，少有遺漏。

　　【案例示意】

　　下面以一個思考如何追求身邊女神的案例試著通跑一下五導家。在這個案例中，為了模擬現實中團隊協作的情況，需要讀者自行人格分裂一下，你的下半身變成你的業務伙伴，是提出業務訴求的主體。而上半身則需要保持你的設計師身份。案例過程中，你需要重點考慮的是，作為上半身的設計師如何幫助全部的你追到女神。當然，這個比喻型的案例重在意會，幫助大家進行方法嘗試，並不建議作為實際工作中的參考范例。(圖8)

　　案例示意(圖8)

　　【步驟概要說明的簡圖】

　　這裡把五導家的五個步驟以概要的形式再提取一次，簡化表達，方便記憶(圖9)

　　圖9：五導家步驟概要說明簡圖

　　【崗位擴展】

　　五導家過程中，在明確了業務目標之後，設計師根據自己的崗位特點尋找到了為完整的價值實現策略所添磚加瓦的設計策略，同樣的，其他崗位的同學也可以以此方式找到發揮崗位特長的角度和方式，也就是說，這樣的think-flow不僅適用於設計崗位，同樣也適用於其他職能型崗位。(圖10)

　　圖10：五導家Think-flow的崗位擴展

　　【寫在結束之前】

　　五導家的初衷和夙願，是為我們設計師自己解決一些切實的、基礎的、有共性的問題，不求標新立異，也並非高瞻遠矚。然而，雖然這項工作的立意並不高端，但坦率的說，其過程中的艱苦程度和復雜程度卻比預想的要多很多，縱使我們准備了赴湯蹈火的勇氣和抽絲剝繭的決心，也難免受所處環境、認知水平和思考能力之所限。由此而生的諸多疏漏謬誤，還盼同行同學們指導斧正，大家的建議和意見會成為項目組未來探索優化過程中的重要參考。當下拙論若能拋磚作響，引玉爭鳴，已屬至幸。

　　唯願飽含靈感與情懷的設計工作，也能閃耀理性之光、綻放從容之美。

　　【附：文章注釋】

　　注①：三個工人在建築工地上砌牆。有人問他們在做什麼。第一個說我在砌牆;第二個說我在建大樓;第三個說我建造美麗的城市。多年後，第一個還在砌牆，第二個成了建築工地管理者，第三個成了這座城市的領導者。

　　注②：STAR原則：即Situation(情景)、Task(任務)、Action(行動)和Result(結果)四個英文單詞的首字母組合。STAR原則是結構化面試當中非常重要的一個理論。以此為原則和結構進行的故事或案例產出完整而高效。

　　注③：SMART原則：由彼得德魯克在《管理的實踐》中提出，德魯克認為工作目標或績效目標，都必須是具體的(Specific)、可衡量的(Measureable)、可達到的(Attainable)、與其他目標有一定相關性的(Relevant)、有明確的截止期限的(Time-bound)。

　　注④：HEART模型：是google在“PULSE”評估系統基礎上，結合用戶體驗質量以及讓數據更有實際意義的需求，提出的一個用戶體驗度量框架，包含五個維度，分別是：愉悅度(Happiness)、參與度(Engagement)、接受度(Adoption)、留存率(Retention)、任務完成度(Task success)。

　　注⑤：PV轉化率、UV轉化率：PV是指page view，PV轉化率是指一個頁面上點擊產生的PV數與該頁面本身PV數的比值;UV是指Unique Visitor，UV轉化率是指一個頁面上發生點擊行為的UV與該頁面訪問UV的比值。這兩個指標的具體定義和計算方式可能會因公司和團隊的不同而稍有差異。

　　注⑥：MECE原則：又稱MECE分析法，是由麥肯錫公司提出的一種枚舉分析方法，全稱Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。是對於一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，並解決問題的方法。