聊聊結對設計的三種模式

 　　一個單干的設計師容易把投機取巧當做常識，把嘲笑甲方當做話題，把熬夜趕圖當做驕傲，把“不懂欣賞”當做借口。而今天聊的結對設計不僅可以幫你改正這些毛病，還能提高創意輸出的質量和效率等等，這個模式是由一個國外創意總監提出的，效果立竿見影，來收!

　　注：第一句話由@阿斌阿 授權提供，感謝 ：)

　　譯者注：結對設計並非新概念，結對編程、開發配測試、“男女搭配，干活不累”等觀念早已經在軟件公司與互聯網企業深入人心。去年在荷蘭阿姆斯特丹舉行的Interaction14大會上，Cooper公司的資深設計師Christopher Noessel就在工作坊中詳細介紹了結對設計的好處，並極力推崇“Get out of your own head! Design in pairs”。本文作者Mariya是一家舊金山設計與策略企業Xanadu的創意總監，最近在籌備一本關於設計領導力與創新管理的書籍，她歸納了結對設計的三種常見模式，對使用結對設計方法的團隊給出了自己的見解和指導。

　　結對編程是一種敏捷軟件開發技術，兩名開發人員在同一台電腦上工作，其中一名主導者負責編寫代碼，協助者則核對每行代碼是否有疏漏，兩人的角色根據策略和技術偏好不斷輪換。研究表明，當工程師花費15%的額外時間來結對編寫軟件時，他們能將缺陷數量減少15%以上。

　　盡管設計與開發有所區別，結對編程的優點依舊能直接體現在結對設計上。兩人組成的設計小組聚焦在對方的細節上避免了注意力分散帶來的疏忽。每個設計師必須實時解釋設計決策，他的伙伴則負責不斷驗證結果，而不是回顧之前的問題。與他人緊密協作同樣提升團隊士氣，拓寬了產品的知識領域，鼓勵主人翁精神並且有利於團隊和諧。

　　鑒於工作的開放性質，設計師通常習慣在跨職能團隊中開展工作，最典型的情況即召集一幫人展開頭腦風暴，進行設計批判或用戶研究。然而，一些設計領導者能通過不同方式(例如線框出稿或者前端開發)來進行有目的的結對設計，以傳統的集體行為來解決通常由設計師單干處理的問題，這樣可以簡化協作，增強創作力並改善輸出設計過程。

　　模式1：主導者與協同者

　　Alan Cooper在1997年首次提出了結對設計的概念，引入了主導者與協同者的角色。主導者負責最大化的創造盡可能多的點子，協同者則需要分析這些點子，發起重要問題，考慮邊際條件，將方案與更宏觀的用戶或者業務上下文綁定分析。Cooper基於應聘者的性格特征和優缺點，在面試流程的初始階段就有意識的招聘主導者或者協同者。但實際上設計師經常在兩類角色之間切換，這樣每人都有機會創造足夠多的點子。

　　當主導者與協同者在整個設計流程之中充分協作時，在項目前期集思廣益階段兩者的區別極其明顯。舉個例子，一對主導者&協同者的組合時常使用一支筆在白板上開始交流，主導者不斷寫寫畫畫來表達各類概念，協同者則在一邊說出顧慮和優化點。比起各自為政或者競爭式發散，僅用一支筆即可推動聚焦和共創。

　　模式2：領導者與支持者

　　Adaptive Path公司也讓設計師結對負責客戶的項目，但兩人不是主導者與協同者的角色，而是交替成為領導者和支持者。一名設計師負責領導一個客戶項目，同時在別的項目中可能只負責支持工作。這種模式的好處是鼓勵每個設計師鍛煉自身的領導力和溝通風格，並且在互相學習中拓寬職業軟技能。

　　領導者與支持者結對的模式與初級設計師與高級設計師配對的師徒場景無異，但任何級別的設計師都能從角色切換中獲益。Adaptive Path的創始人Jesse James Garrett堅信，“作為支持者時也能不斷成長和通過實踐成熟。許多設計師認為一旦他們不涉足項目的願景規劃或者承擔項目領導者角色，自己就會在職業生涯中停滯不前，其實完全不是這樣。”在一個客戶的特別項目中，Jesse負責支持他的同事Brandon Schauer，從而有機會觀察Brandon是如何在一個略顯混亂的團隊之中開展產品願景工作坊的。原來團隊的問題在於，外籍程序員無法順暢的使用英語交流而顯得孤僻與沉默，最終結果是會議被一些強勢的聲音統治了。

　　通過這段經歷，Brandon展示了不尋常的能力來捏合所有的交流會話，壓低強勢的聲音，鼓勵沉默者發言，自始至終駕馭話題方向並推動會話結束。此外，為了約束討論范圍和引起廣泛參與，他還引入了結構化練習-每位與會者利用四張即時貼寫出三個奏效的工作方式和一個不奏效的工作方式。“如果我是領導者，或許我只會使用自己的方式。Brandon認識到了不同工具的優劣並用自己的方式解決了問題，給我上了一課。”

　　模式3：跨職能交叉結對

　　盡管之前兩種模式通常涉及交互設計師或用戶體驗設計師的結對，成功的配對也能在任何設計流程的跨職能團隊中形成。跨職能設計通常發生在不同類型的設計專家之間，例如視覺設計師、交互設計師、用戶研究員或信息架構師。然而，結對設計也能成為設計師和非設計師之間合作的成功策略。

　　例如，當一家公司試圖理解潛在用戶時，產品負責人或高管利益涉眾可以與用戶研究員在研究階段結對工作。用戶研究員引導用戶走訪，詢問有效的開放性問題並鼓勵用戶講述自己真實故事，另外一方面，產品負責人觀察並作好記錄。這種方式的優點在於兩種角色都觀察了相同的行為並基於此對用戶和領域達成一致共識。當重要的利益涉眾沒有深入介入研究階段時，由於缺乏足夠了解，他們會與設計師基於用戶理解進行的設計決策產生脫節。

　　同樣，設計師和開發人員面對高精度原型或者前端代碼時，也在結對設計中獲益。當他們以動態軟件而非靜態原型進行共同設計時，即時不是技術人員，設計師也可以借助豐富的實時交互來表達觀點，開發人員也可以立即指出各個方案的可行性和相對開發成本，不斷引導形成可以實現的設計方案，減少時間浪費和溝通成本。

　　結對設計並不適用於所有創新挑戰項目，但如果合理的使用能極大的改進產品團隊的創意輸出質量與設計效率。正確的委派主導者與協同者能夠使他們更快更有效的產生並評估創意，這種方式比起個人英雄主義式的單干，或者允許每個設計師輪流按照自己風格和方法來領導的混亂小組，顯得效率更高。引入跨職能交叉結對提升了其它角色的同理心，讓每個人可以接觸到不同的技能，並且產生對產品更深入更全面的理解。