設計師如何與產品經理一起工作？

 　　清楚的溝通：作為團隊打造偉大產品的助力之一，產品經理必須代表團隊的目標、優先級、產品規劃藍圖，以及其他組成要素，包含像是法務、營銷、客戶操作、業務等等。這表示他們需要非常清晰、簡潔、切題。設計師或工程師也許喜歡閒聊或咕哝，那沒關系，畢竟這些通常不是他們工作要求的重點。然而產品經理也那樣的話就糟了。這也是為什麼產品經理代表著執行或對外工作——並非他們比設計師或工程師更高尚，而是產品經理通常更擅長溝通，如果他們不善此道的話根本不會被雇用。

　　良好的組織能力：為了成功推出出色的產品，一名產品經理必須對產品開發的狀況了如指掌，注意進度有沒有跟上。當團隊有東西完成，准備推出時，她要能將全局的每一塊都拼湊完整。這需要狠勁，以及忍者大師等級的組織能力。

　　與各式各樣的人、各式各樣的角色一起工作愉快：產品經理每天跟好幾打跨部會、不同的人來往是再平常不過的事。因為產品經理通常沒有絕對的權威(他們無法直接雇用、開除工程師或設計師)，他們必須用行動證明自己、贏得信任。如果產品經理是個混蛋，那麼很快就會損及自己的影響力。人們總是有種印象：古怪、難相處的工程師，不可靠、Don Draper 式的設計師。(編按：Don Draper 是美國影集「Mad Man(廣告狂人)」的主人翁。)但我卻想不出自己的產品經理生涯曾有過類似感覺。同樣的，這樣說可能有點泛化了，可是我認為，平均而言產品經理在組織中會比工程師和設計師更加成熟、對他人更有同理心。

　　每個產品經理都有一套自己獨有的強項，就跟跟設計師一樣

　　光是擅長溝通、組織能力強、容易一起工作並不夠，一個好的產品經理也必須擁有以下技能：

　　執行力：產品經理協助團隊推出的產品是否符合 1. 相對成功的目標、2. 相對按照時程走的執行、3. 團隊的感覺相對良好?越是資深的產品經理，對項目執行起來的野心和期待也要越大(舉例來說，一個較資淺的產品經理也許是負責為 Y 產品添加一個 X 功能，但若是一名資深的產品經理，負責的項目可能就是打造 Z 這套行動 app)。執行的部份如果做得好，就像帶領一艘一帆風順的船。你得確保每個人都知道自己該做什麼，並且確實去做。船員們哼唱的曲調一致、你對旅程的估算正確、補給品帶得夠多，當你決定要航向地圖的 X 點，也不會在半路上被海怪給生吞活剝。

　　設計思維：產品經理有多了解、崇尚並協助推動一個成功的使用者體驗?一名具備良好設計思維的產品經理會是設計師搶著合作的對象。這並不代表她在技術上要很會設計，可是對於設計提案好不好，她必須拿出挑剔的眼光，還要理解設計師的價值——即便她不同意設計師的建議。

　　產品願景：產品經理如何解讀市場、現有技術、問題，她針對問題提出創新解決方案的態度是什麼?這基本上是資深產品經理等級的技巧。有遠見的產品經理就像火花——他們能刺激整個團隊勇於追尋大膽、有時甚至充滿風險的新方向。

　　身為與產品經理一起工作的設計師，請務必要記得，整個團隊一定要保持平衡，確保團隊特性適合手頭上的任務。舉例來說，設計思維較弱的產品經理，理應避免以設計為重的項目，像是產品重新設計，或是針對使用者推出重要的新產品;不然就要跟能夠協助填補設計方面缺口的資深設計師搭配。同樣的，需要讓目標與時程更加結構化的設計師，如果能與一個執行力很強的產品經理合作，便有助於讓設計師更加專注在最重要的工作上。

　　把產品經理當伙伴、當資源，而非只是工頭，會讓你的工作變得更容易

　　需要更加了解產品相關領域的脈絡嗎?你的產品經理可以搞定(如果他們不行，他們會帶你纏住某些內行人猛問，或是直到他們找出答案、搞定為止)。想知道顧客、業務或使用者的反應嗎?找產品經理。要掌握目前項目中各種項目的優先級?最嚴重的 bug?手邊最新的資料可以告訴我們關於 Y 功能的哪些訊息?你肯定會很感激有人從其他的角度來審視自己剛剛想出來的七個設計點子，並且建議你該從哪一個開始著手。

　　你的產品經理可以在脈絡、數據、有見地的響應等方面提供協助，好讓你可以全心投入最具影響力的設計工作。你的產品經理可以保護你免去周圍 85% 的干擾，使你專心在工作上。總之別害怕開口。

　　你一定會反對產品經理的意見

　　這一定會發生。大部分的情況這樣都沒什麼關系，這是產品開發三大支柱(設計師、產品經理和工程師)之間相互制衡的天性。以下是幾種常見的意見分歧：

　　一、產品夠好了嗎?可以推出了嗎?由於產品能否成功、准時推出是由產品經理負責，他們自然有誘因去推動團隊達到較為積極進取的裡程碑，這樣才能盡早推出產品，開始著手改善、更新;設計師們傾向於盡其所能去創造完美的使用者體驗，所以會喜歡擁有更充裕的時間用於落實、琢磨他們的設計。兩者都不應走向極端，沒人希望明天就把未完成的爛產品推出，同樣的也沒人想花十年去設計一套完美的注冊流程。要有所作為，就必須及時推出好產品(大部分的人都明白這點，但真正的爭議點在於，什麼才是「好」?什麼才是「及時」?可惜因為某些緣故，這種爭論往往變成一種極端無生產力的諷刺)。所以，你該怎麼做才能解決這個問題呢?你可以冷靜、理性地解釋你目前的立場，分析如果將產品上線時程延後的好處和壞處;你可以讓具備權威的人士來做決定;你可以征詢雙方都信任的同事(我個人的最愛);你可以做一些使用者測試來驗證是不是某人的假設有問題。總之，如果你是跟理性的人工作，即便這樣的意見分歧一再出現，那也不會是什麼大問題。

　　二、我們可以推出某種設計師覺得質量不佳，但各種衡量指標卻表現得很好的體驗嗎?這很微妙，因為會出現兩種情況。第一種是設計師的觀點正確，而我們追蹤的指標並未正確地追蹤用戶價值(或許是時間太短、或是信息不完整——例如某個指標表現得很好，但是其他我們沒有追蹤的卻表現很差，我們無從得知)。如果是這種情況，身為設計師的你應該要找出其他指標來證明這樣的體驗確實很差。第二種情況則是設計師讓自己個人的經驗凌駕於群體之上，例如使用者可能不喜歡「邀請好友」過早出現，即便長期來看，使用者有越多朋友在用這個產品，產品帶給他們的價值就會越高。

　　三、我們打從心底不認同這樣的產品策略。這我在 〈 寫給產品經理與工程師：如何與設計師一起工作〉 講得更多，也是我覺得設計師跟產品經理考慮是否一起工作時，需要嚴肅看待的一點。

　　無論意見是如何分歧，要是大家對終極目標的認同牢不可破，那麼再多的戰術意見分歧相對來說都容易解決(如果不是的話，請參考前面的第三種案例，或許是改變的時候了)。我發現，將大家爭論的情況錄下來事後再給大家聽非常有用。他們往往會醒悟，然後從中學習。有時候他們回想起來也會覺得當初的爭論很傻。(「我們吵過這種雞毛蒜皮的事?最後根本沒差嘛。」)

　　產品經理最在乎的，是你的可靠度

　　設計師，別像 Don Draper 那樣午餐後就消失去找他的「創意魔力(creative mojo)」，直到禮拜四下午才又出現。我是認真的，在創意的領域裡沒有哪個境界是可以讓你免於拼命做到最好去滿足承諾的。對，要預測何時閃現符合你高標准的靈感很困難，但請注意我說的是「可靠」而非趕在每次的期限之前。你可能不知道一個好的設計何時會被落實，但你應該花時間去溝通清楚，自己在做的是什麼?為什麼要做這個?如果繼續改來改去的話何時才能完成?分享你正在進行的工作和你的流程。解釋為什麼你仍在探索，是什麼原因讓你仍然不滿意。事實上，當你去找產品經理談話的時候，你在她心中的可靠度就立即上升了，因為這能讓她更有效地去做好產品經理的工作。更棒的是，這能幫助她了解你，了解你工作的方式，你們的關系將會變得更緊密。

　　因為當一天結束後，你，我親愛的設計師，不能只是認同自己設計工作的目標，你應該認同的，是團隊打造的產品——齊心協力——才是成就偉大事物的唯一途徑。